若说规划设计是超级综合体的 “骨架”，运营则是赋予其生命力的 “血液”。然而，不少超级综合体在运营中陷入 “重招商轻管理、重租金轻协同、重短期轻长期” 的误区：某项目各业态（商业、办公、文旅）各自为政，办公人群不知晓文旅场馆活动，文旅客流未导入商业；某项目过度依赖租金收益，面对消费低迷时营收大幅下滑；某项目开业初期热闹，后期因缺乏活动运营，客流持续流失…… 这些问题的核心，在于未建立适配超级综合体 “全业态、多功能” 特征的运营模式。本文结合标杆案例，拆解超级综合体运营的核心痛点与破局路径，探索 “可持续价值生态” 的构建逻辑。
一、运营中的三大核心痛点：从 “开业热闹” 到 “长期沉寂”
（一）痛点 1：业态协同失效，各板块 “各自为战”
超级综合体的核心优势是 “业态共生”，但实际运营中常因 “管理分割、目标不一” 导致协同断裂：
案例：某超级综合体将商业委托给商业运营公司，办公交给物业团队，文旅由第三方机构负责，三者无统一调度 —— 商业推出 “消费满减” 活动，未同步告知办公人群；办公区举办企业峰会，未引导参会者前往文旅场馆参观；文旅场馆开展非遗展演，未联动商业推出 “展演 + 消费” 套餐，结果各业态客流互补率不足 15%，远低于行业优秀水平（40% 以上）；
核心原因：缺乏 “统一运营主体”，各团队考核目标不同（商业团队考核销售额、办公团队考核出租率、文旅团队考核接待量），缺乏协同动力；未建立 “客流互导、资源共享” 的运营机制。
（二）痛点 2：收益结构单一，过度依赖 “租金依赖症”
多数超级综合体的收益仍以 “租金（商业租金 + 办公租金 + 物业服务费）” 为主，占比超 80%，抗风险能力弱：
案例：2023 年某二线城市超级综合体，因消费复苏不及预期，商业空置率从 10% 升至 25%，租金收入下降 30%；同期办公需求疲软，出租率从 90% 降至 75%，叠加租金减免，全年营收同比下滑 28%，陷入 “运营亏损”；
核心原因：未挖掘超级综合体 “全业态、大客流” 的增值潜力，如产业赋能服务、品牌合作、数据服务等收益渠道未打开；缺乏 “与商户共成长” 的收益分成机制，商户经营不佳时易流失。
（三）痛点 3：用户粘性不足，“一次性消费” 为主
超级综合体若仅满足 “购物、办公、参观” 的基础需求，未构建 “长期互动场景”，易导致用户 “来一次就走”：
案例：某超级综合体开业初期靠 “网红打卡点” 吸引客流，但后期未更新活动内容，也未建立用户会员体系 —— 消费者仅在开业首月到访 1-2 次，之后因 “没新意” 不再光顾；办公人群仅在工作日停留，下班后立即离开，周末项目人气冷清，客流月均下降 12%；
核心原因：缺乏 “用户全生命周期运营” 思维，未针对不同人群（办公人群、居住人群、游客）设计个性化服务与互动场景；会员体系不完善，无法实现 “精准触达、长期留存”。
二、破局路径：构建 “协同化、多元化、场景化” 的运营体系
（一）路径 1：统一运营中枢，打造 “业态共生” 的协同机制
核心是建立 “统一运营主体 + 协同考核 + 资源共享” 的体系，让各业态从 “各自为战” 变为 “抱团发展”：
成立 “超级综合体运营中心”：由开发商或专业运营公司牵头，整合商业、办公、文旅、居住等团队，统一制定运营策略、调度资源 —— 如上海前滩太古里成立 “全域运营中心”，下设 “客流调度组”（负责跨业态客流引导）、“活动策划组”（统筹全项目活动）、“资源对接组”（整合商户、企业、文旅资源），实现 “一个大脑管全局”；
建立 “协同考核指标”：将 “业态协同效果” 纳入各团队考核，如商业团队考核 “办公人群消费占比”，办公团队考核 “企业员工参与文旅活动比例”，文旅团队考核 “文旅客流带动商业消费金额”，协同达标者给予额外奖励；
设计 “跨业态联动活动”：定期推出 “一价通”“套餐联动” 产品，如 “办公企业团建套餐”（会议室租赁 + 文旅展演 + 商业餐饮）、“家庭周末套餐”（儿童研学 + 商业消费 + 公园休闲）—— 成都交子公园超级综合体推出 “金融文化周”，联动办公区企业（银行、券商）举办金融讲座，文旅区开展金融主题展览，商业区推出 “讲座 + 展览 + 消费” 联票，活动期间跨业态客流互导率提升至 50%，商业销售额增长 40%。
（二）路径 2：多元收益创新，摆脱 “租金依赖症”
依托超级综合体 “空间 + 客流 + 数据” 的优势，构建 “租金收益 + 增值服务收益 + 产业赋能收益” 的三维收益结构，抗风险能力显著提升：
通过多元收益结构，上海虹桥天地 2023 年租金收益占比降至 55%，增值服务与产业赋能收益占比达 45%，在商业消费波动时，整体营收仍保持 12% 的增长。
（三）路径 3：用户全生命周期运营，从 “流量” 到 “留量”
核心是针对 “办公人群、居住人群、游客” 三类核心用户，构建 “精准触达、场景互动、长期留存” 的运营体系：
2. 场景化互动运营：针对不同人群设计长期场景 ——
游客：推出 “超级综合体文化护照”（打卡文旅场馆、商业特色店可兑换礼品），提供 “深度体验套餐”（如非遗制作 + 酒店住宿）；
居住人群：周末组织 “亲子研学”（如屋顶农场种植、手工制作），节日举办 “社区邻里节”（百家宴、才艺展演）；
办公人群：每周举办 “企业沙龙”（如财税讲座、行业交流），每月开展 “办公健康日”（免费体检、瑜伽课程）；
3. 数字化精准触达：通过 “超级综合体 APP / 小程序” 整合会员数据、消费数据、活动参与数据，实现 “千人千面” 的推送 —— 为办公人群推送 “周边商业午餐优惠”，为居住人群推送 “周末亲子活动”，为游客推送 “文旅场馆实时人流与预约信息”，提升用户响应率。
三、标杆案例：新加坡滨海湾金沙超级综合体的运营逻辑
新加坡滨海湾金沙（总建面 58.1 万㎡，整合酒店、商业、会展、文旅、赌场等业态）是全球超级综合体运营的标杆，其核心逻辑是 “以文旅 IP 为核心，驱动全业态协同，挖掘多元收益”：
协同运营：以 “滨海湾金沙酒店 + 空中花园” 为文旅 IP，联动会展中心举办 “国际奢侈品展”，引导参展商与游客前往商业购物；商业推出 “酒店住客专属折扣”，文旅场馆为会展参会者提供 “优先参观通道”，各业态客流互补率达 55%；
多元收益：2023 年收益结构中，租金占比仅 40%，酒店运营（客房 + 餐饮）占 35%，会展与文旅服务（活动策划 + IP 合作）占 15%，数据与金融服务（为商户提供融资对接、消费数据分析）占 10%，抗风险能力极强；
用户留存：建立 “金沙优先会员” 体系，会员可享受 “酒店升级、会展优先预订、文旅活动专属席位” 等权益，会员消费占比达 70%，复访率超 80%。
结语：
超级综合体的运营，不是 “各业态的简单管理”，而是 “价值生态的持续构建”。核心是打破 “分割思维”，通过统一运营中枢实现业态共生；摆脱 “租金依赖”，通过多元收益增强抗风险能力；告别 “一次性服务”，通过场景化运营提升用户粘性。唯有如此，才能让超级综合体从 “静态的空间集合” 变为 “动态的价值枢纽”，持续为城市、商户、用户创造长期价值。